サプライチェーンマネジメント SCM: Supply Chain Management
SCM概要
消費者の手に届くBtoCの商材は、原材料の調達から中間品の製造、流通、最終品の製造に至るまで、そのほとんどが複数の企業活動を調整したうえで提供されている。
製商品・サービスは、サプライヤーから始まり、サプライチェーンに乗っかって諸所を転々としながら、形状・性質を変えながら、最終消費者（end-user）の手の中まで届けられる。
サプライチェーンマネジメント（SCM）は、最終消費者にとって顧客価値を最大化し、企業にとって持続可能な競争優位を築くために必要な管理・統制機能を担う。
SCMに取り組む企業は、サプライチェーンを開発・維持することに努力を傾け、効果的で効率的な運営方法を見つける努力を怠らない。
SCMの範囲は、製品開発、資源調達、生産、物流、情報システムの運用など多岐にわたる。
サプライチェーン上の各社は、物流：物理的なモノの流れ（physical flows）と、情報流：情報の流れ（information flows）で結ばれることになる。
物流は、在庫や倉庫、原材料・中間品・完成品（最終品）の輸送などから成る。
物流は目に見える形でフローの様が可視化され意識化が容易だが、情報流は、なかなか目に見えず意識化されにくい。しかし、物流と同等かそれ以上にSCMでは重要な要素となる。
情報流は、SCMを実践するパートナー企業同士の連携、すなわち長期にわたる取引関係の維持計画から、日々のモノの移動と加工（付加価値化）のオペレーションの管理まで、多岐にわたる管理活動のベースとなる。
SCM上のパートナー企業同士で情報共有を行うことで、それぞれの活動を計画・統制・調整（改善）が可能になる。彼らの最終目的は、「多大な在庫を必要とせずに、需要に即応する」ことである。
需要に即応するの意には、❶要求に素早く対応する（即納）、❷納入要求の変更に素早く対応する（柔軟性）の2つが含まれる。
小売業者は、毎日の販売状況を卸売業者やメーカーに共有する。そうすることで、メーカーは、最適な生産スケジュールを組み立てることができ、原材料の最適発注量と発注必要タイミングを知ることができる。
物流パートナー企業は、在庫情報を共有する。そうすることで、需要の変動に即応できる態勢をとることができ、欠品を防ぐための必要在庫量を極限まで減らすことができるのである。
SCMが成功したかどうかを判断する基準のひとつに欠品（stockouts）をどれだけ減らせるかというものがある。欠品を極小化するには、作りすぎを回避し、最終品の在庫を極小化する必要がある。
それと同時に、緊急発注（rush/expedited order）も避けねばならない。急ぎのオーダーは、結局のところ、コストが高くつくからだ。
欠品も緊急発注も、詰まる所、サプライチェーン上の在庫滞留を増やす方向に働く。在庫滞留が増加すれば、その分だけ在庫コスト（在庫投資）が増加し、資金効率が悪くなる。
こうした効率的な在庫管理を実現するため、小売業者は卸売業者に対して自社の在庫管理を任せる、卸売業者はメーカーに自社の在庫管理を任せるという形態がある。これを納入業者在庫管理方式・ベンダーによる在庫管理（Supplier-managed, VMI: Vendor Managed Inventory）という。
ここまで、SCMの特徴とメリットを説明してきたが、もちろん、デメリットや問題も孕んでいる。
企業間のコミュニケーションロス、お互いの信用問題、情報の非対称性の問題（レモンの法則）、個人情報保護（プライバシー）の問題、SCMを支援する情報システムの開発・維持コストの増大などである。
リーン生産 Lean Manufacturing
トヨタ自動車オリジナルの「トヨタ生産方式（TPS: Toyota Production System）」の哲学的な部分
ジャストインタイム JIT
「デマンド・プル型生産方式（demand-pull system）」
次工程が必要とするまでモノを作らない → 在庫を減らすことが全体のコスト削減と需要変動への体制を強化する
カンバン
「リーン生産」や「JIT」において、後工程からの需要や在庫発注点を見える化するために、「カンバン」を用いる
MRP/MRPⅡ/ERP
- MRP: Material Requirments Planning 資材所要量計画
- 製造BOM（Bills of materials 部品表）を用いて、資材調達から生産計画を行う
- MRPⅡ: Manufacturing Resource Planning 生産資源計画
- MRPを発展させて、生産計画に人員・設備など製造に必要なすべての資源管理を加える
- ERP: Enterprise Resource Planning 企業資源計画
- 統合基幹業務システムとも呼ばれ、MRPⅡから発展して、生産計画を超えて、営業管理や会計処理も含む企業全体のプロセス横断的な資源管理を行う
アウトソーシング Outsourcing
ビジネス・プロセス・アウトソーシング（BPO: Business Process Outsourcing）
バリューチェーンの一部を外部企業に委託する。
業務を委託する企業は自社の競争優位を築くために必要なプロセスに経営資源を集中できる。
業務を受託する企業は、受託業務に経営資源を集中することで、作業品質とコスト競争力を強化できる。
マイケル・ポーター提唱の「選択と集中」を実践・支える方法論のひとつ
制約理論 TOC: Theory of Constraints
エリヤフ・ゴールドラットが提唱
- 制約（≒ボトルネック）が企業全体のスループット（作業量、出来高）を決定する
- 業務改善を制約（≒ボトルネック）の箇所に集中することで、企業全体のスループットを向上させる
- 在庫は必要に応じて、制約（≒ボトルネック）の前にのみ積むことで、企業全体の在庫コストを極小化する
- 採算分析は、スループット当たりの利益で見る
操業度と経営意思決定 Capacity level & Decision Making
- 理論的生産能力 Theoretical/Ideal capacity
- 実際的生産能力 Practical capacity
- 期待実際操業度（予算操業度） Master budget capacity
- 平均操業度（正常操業度） Normal capacity
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