顧客セグメント Customer Segments
市場細分化 Segmentation
細分化・セグメンテーション
STP分析（セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング）の最初のステップ。
消費者のニーズや特徴、ライフスタイルに基づき、異なった製品・サービスやマーケティング・ミックスを要求することが考えられるグループごとに市場を分割して定義する。
細分化のレベルにより、いくつかの類型をフィリップ・コトラーが整理している。
- マス・マーケティング
- セグメント・マーケティング
- ニッチ・マーケティング
- ミクロ・マーケティング
- 地域別マーケティング
- 個別マーケティング
マス市場
①大量生産、②大量販売、③マスメディアを用いた広告の大量投入を前提とした市場。顧客は無個性の大多数を想定している。市場の成長期にマーケットリーダー（ある市場で最大のシェアを持つ企業）が用いる手法としては有効。しかし、消費者の価値観が多様化した市場、すなわち個客を相手にすると、個客それぞれの特定のニーズに応えきれない。
スモールマス
所得水準が高くなり経済が成熟期を迎えると、消費者のライフスタイルが多様化し、消費者がひとりの生活者として、自分の生活の快適・便利さを求めるようになる。
企業も画一的なマーケティングを行うのではなく、生活者それぞれのニーズや悩み、希望に沿った情報や商品を提供する必要が出てくる。
特定のニーズに応えるために、機能・性能の絞り込みと尖りを増すために、自ずとマーケット規模は小さくなり、従来のマス市場よりさらにセグメンテーションをきめ細かく設定する必要がある。
日本で「スモールマス」というコンセプトを最初に提唱したのは、2019年3月まで花王で専務を務めていた吉田勝彦氏といわれている。
同じく、消費財の分野では、クラフトビールのマーケティング戦略もスモールマスに立脚するものといわれている。
ニッチ市場
特定の製品・サービス市場で圧倒的なシェアを獲得し、その市場で安定的な優位を獲得する。
一般に、マーケティングや経営戦略といったビジネスの分野では、「ニッチ（niche）」は、大企業に勝つことが可能な「小さな市場」という文脈で用いられることが多い。
しかし、英語の niche という語の原義は、「くぼみ、適所」であり、本来、コンセプト発祥の米国でも「ニッチ市場」は「スモール市場」の意ではなく、「すきま市場」の意で用いられている。
潜在的な需要がありながら、これまで誰も手を付けずに隙間になっていたような分野であるからこそ、最初にそこに参入すればうまみが生じ、先行者利益によって圧倒的高シェアを維持することで、持続的な優位性を確保することにもつながる。
日東電工は、多品種少量生産による「グローバルニッチトップ」となる市場を多数保有し、高い収益性を誇る。
特定市場の支配
競争が激しい大きな市場でしのぎを削るより、高シェアで安定的に利益を稼ぐことのできる市場に特化する考え。「集中と選択」が声高に叫ばれていた時にイメージされていた概念。
例：ジャック・ウェルチに率いられていたGE（ゼネラル・エレクトリック）
このコンセプトには、ニッチ市場も含まれる。
特定市場は小さな市場である必要はなく、技術・チャネル・生産設備などの点で、他社と差別化でき、結果として高いシェアを築ける市場である。
高いシェアが規模の経済、経験曲線の効果、イノベーションの早期化、顧客ニーズの早期吸い上げを可能にすることで、競争優位につながる。
信越化学工業の塩化ビニル事業、参天製薬の医療用目薬など
プロダクトライフサイクル（PLC）
４つのステージからなる製品・市場の成長パターンを定義するもの。日本語で、製品ライフサイクルとも表記する。
成長ステージに最適のマーケティングミックスを適時に講じるために使用する。
- 導入期：競合が少ない、先行投資
- 成長期：売上高・利益ともに急拡大、新規参入が増える
- 成熟期：資金の回収期
- 衰退期：撤退か残存者利益の獲得かを意思決定
プロダクトライフサイクルを有する複数の製品の組み合わせを論じるものに、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が開発した PPM（プロダクトポートフォリオ管理）がある。
- 花形（Star）
- 金のなる木（Cash cow）
- 問題児（Question mark）
- 負け犬（Dog）
BOPビジネス
BOP（Base of the Economic Pyramid）層と呼ばれる年間所得が購買力平価（PPP）ベースで、3,000ドル以下の低所得層を対象としたビジネスモデル。
当初、BOP の語は、Bottom of Pyramid の略だったが、差別的な語感を排除するために変更された。
BOPビジネスは、低所得者層を、支援の対象ではなく、市場・ビジネスの相手として再定義した。
この再定義には、企業の社会的責任（CSR）の意味もあるが、やがてこのBOP層が「新中間層」（3000~2万ドル）に代わる際の将来へのボリュームゾーンへの先行投資（市場開拓）という意味合いもある。
このBOPビジネスの促進のためには、従来の先進国でイノベーションを起こし、新興国や発展途上国へ、型落ちやその低級品が普及させるのが常道であるという思い込みから脱する必要がある。
経営資源や社会制度などの制約がある国・地域の方が、その必要性からイノベーションが起きやすい環境にあること、新興国・発展途上国の市場には特有のニーズが潜在していることが研究から明らかになっている。
例：グラミン銀行、ヒンドスタン・ユニリーバがシャンプーを1回ずつの小分けで販売、GEがPCベースの超音波診断装置を農村地帯で販売、ジョンディアが低価格低機能トラクターをインドで販売など
「リバース・イノベーション」ビジャイ・ゴビンダラジャン
エシカル消費
持続可能な開発目標(SDGs)の12番目のゴール「つくる責任 つかう責任」に関連するもの。
消費者が各自にとっての社会的課題の解決を考慮したり、そうした課題に取り組む事業者を応援しながら消費活動を行う。
「フェアトレード」による原料を用いた製品を購入する。
例：発展途上国の小規模農家が有機栽培したオーガニックコットンを、買い手が適正で公正な値段で購入することにより製造された衣料を購入する。
農家の生活改善と自立が支援されるとともに、農薬による農地のダメージや農家の健康被害も防ぐことができる。
究極の逸品
対象とする超富裕層の購買力に見合った最高品質の製品や特権的なサービスを提供することで他社との差別化を図る。
高額の製品・サービスの提供にかかるコストは、その後の販売から高いマージンを得ることで賄われる。
モノ・サービス自体の機能価値より、所有価値の高い商品・サービスが相応しい。
企業は、ブランディング、専門知識が豊富で接客スキルの高い販売員の採用・配置・教育、顧客の心に残る感動イベントに注力する。
例：ランボルギーニ、会員制ラグジャリーホテル、富裕層向け金融アドバイザリーサービス
市場ターゲティング Targeting
多角化
企業が成長や生き残りをかけて、既存事業ではない新たな領域・分野に進出すること。
製品軸で見れば、新製品、顧客軸で見れば、新市場となる。
（参考）アンゾフの成長マトリクス
既存事業との関連性で見れば、「関連多角化」「非関連多角化」に大別される。関連多角化は既存の経営リソースの有効活用がしやすい。一方、非関連多角化は一般的に、ハイリスク・ハイリターンと考えられている。
多角化のスピードを向上させるため、企業買収（M&A）や、持株会社方式を採ることもある。
マルチサイドプラットフォーム
「プラットフォーム」とは、2つ以上の異なるグループ間をとりもち何らかの「出会い」を促す環境を意味する。ビジネスの主要活動である売買や交換といった行為も、数多ある「出会い＝マッチメイキング」のひとつと考える。
このようなマッチメイキングを担う存在を「マルチサイド・プラットフォーム（multisided platform）」という。
訳語のとおり、過去分詞の “multisided” は、プラットフォームが多数のグループ（＝サイド）にまとわりつかれている、というニュアンスを持っている。
Facebook、LINE、Twitter、ウィーチャット / 微信といったSNS（ソーシャル・ネットワーキング・サービス）
ロングテール
個々の製品・サービスの需要量は少ないが、超多品種少量販売により、大きな収益を上げることを意図したもの。
2006年に雑誌「WIRED」編集長のクリス・アンダーソンが提唱。Amazon や eBay の成功で脚光を浴びる。
超多品種少量販売は、サプライチェーンのコストが採算の壁だが、いわゆる eビジネス（オンラインストア、ネットオークションなど）は、インターネット技術により、その壁を打ち破った。
ロングテールが非常に多種多様な製品の少量販売を積み上げていくのに対し、ごく少数のヒット商品で大きな利益を上げる ブロックバスター はその対極に位置づけられる。
ロングテールというビジネスモデルが成立することは、ニッパチの法則（80:20の法則、パレートの法則）が必ずしも当てはまらないことを示した。
- ニッパチの法則：一般的に、企業は20%の製品売上高で企業全体の80%の利益を稼ぐ、という経験則
ハイエンドからの新規参入
ある特定の製品・サービスについて、ハイエンド（高級品・高級サービス）から市場に参入するアプローチ。
対象製品・サービスが、価格帯や機能の別に 製品ピラミッド、等級などを構成していることが条件。
高級製品から始めて、中級品・低級品（普及品/大衆品）へと手を広げて事業規模を拡大していくやり方と、徐々に、高級品から中級品・低級品とターゲットをシフトさせていくやり方がある。
ハイエンドからの新規参入に成功する可能性があるのは、ハイエンド市場は規模が小さく、既存プレイヤーとの資本力の大小があまり気にならない場合である。
同時に、ハイエンド市場は、主要顧客・富裕顧客のきめ細かいニーズで市場がさらに小さくセグメンテーションされていることが多い。
少ない資本力で、ピンポイントで主要顧客・富裕顧客のニーズを汲み取る製品・サービスを提供できれば、中小企業やスタートアップ企業でも、新規参入の成功確率を高めることができる。
ハイエンド市場で一定の評価を得ることができれば、それがブランドになり、中級品や普及品市場でのシェア拡大に貢献する。
例：ベネッセコーポレーションが、トップ進学校30校に絞った模試を展開して、旺文社模試の市場をひっくり返した。
反対に、市場の最下部、普及品から市場に参入するアプローチが「ローエンドからの新規参入」である。
ローエンドからの新規参入
ある特定の製品・サービスについて、ローエンド（普及品・大衆品）から市場に参入するアプローチ。
対象製品・サービスが、価格帯や機能の別に 製品ピラミッド、等級などを構成していることが条件。
低級品から始めて、中級品・高級品へと手を広げて事業規模を拡大していくやり方と、徐々に、低級品から中級品・高級品とターゲットをシフトさせていくやり方がある。
ローエンドからの新規参入に成功する可能性があるのは、ローエンド市場の顧客が品質や性能より価格重視ならば、新規参入の技術的ハードルが低くなる場合である。
いったん、ローエンド市場に橋頭保を築くことができれば、規模の経済が働き、次の開発・設備・人材投資の原資を確保しつつ、ビジネスを拡大できる可能性が広がる。
ローエンド市場で一定の評価を得ても、普及品のブランドであるとの顧客認知が一新されることがない限り、中級品や高級品市場への進出は難しい場合もある。
例：アメリカ市場に日本製の電気機器・自動車が進出したのは普及品から、航空業界におけるLCC、理容業界におけるGBハウスなど。
反対に、市場の最上部、高級品から市場に参入するアプローチが「ハイエンドからの新規参入」である。
アズ・ア・サービス
アズ・ア・サービスとは、従来はハードウェアやソフトウェアの販売（売り切り）で儲けていた形を、ハードウェアやソフトウェアが顧客に提供する機能・サービスそれ自体に焦点を当て、機能・サービス提供を対価とするビジネスとしたもの。
顧客側は、ハードウェア・ソフトウェアの買取後の保守メンテナンスの手間や、買取のための一時的な支出の集中から解放されるメリットがある。
供給側は、提供製品・サービスの稼働率の向上、製品寿命の長期化、契約の長期化による安定収入の確保、顧客囲い込みといったメリットがある。
例：富士ゼロックス・キヤノン・リコー等のコピー機、ダスキン、ブリヂストン、ロールス・ロイス
- （参考）ICTにおけるクラウドビジネスの類型
- SaaS: Software of Service（自前で用意する必要は何もない）
- PaaS: Platform as a Service（データベースより上の階層は自前で用意）
- IaaS: Infrastructure as a Service（OSより上の階層は自前で用意）
ロビンフッド
同じ製品・サービスを、富裕層には高額・定価で、貧困層（低所得者層）には低額・無料で提供するビジネスモデル。
貧困層は従来型では手が届かなった製品・サービスを手にすることができ、富裕層は、社会貢献に対する満足感を得ることができる。
このビジネスを提供する企業には、多数の貧困層（低所得者層）を市場に取り込むことで、①規模の経済が得られる、②社会貢献に対する企業イメージの向上、というメリットがある。
企業の社会的責任（CSR）の意識の高まりがこのビジネスモデルの発展を促進した。
例：インドのアラビンド眼科病院（白内障の手術）、トムズ・シューズ（一足売れると一足寄付）
市場ポジショニング Positioning
ローカル・リーダーシップ
ローカル（特定の地域）でのリーダーシップを取ることで経済性を得る。高い顧客認知度によるプライシングの優位性、仕入費用・リクルート費用・広告宣伝費用の抑制などが享受できる。
ローカルでの経済性を最優先し、支店にリーダーシップをもらたすような連続した投資政策をとることが必要になる。
ナショナルブランドであっても、対象とするローカル市場での高シェアに狙いを定めたマーケティングを行う。
チェーンストア、コーヒーチェーンなど。
地域ドミナント
ある限定した地域内に競合が入る余地がないほど高密度に複数の店舗を出店し、その地域の顧客や需要を総取りする。
従来は、同一チェーンストアの各店舗間を広く取り、共食いが起きない距離間で、商圏をできるだけ広くできる店舗立地が店舗効率や収益性の面から最適であると考えられていた。
店舗密度が濃いため、共食いによる収益低下よりも、配送・広告などのコスト効率の上昇のほうが効果が強い場合、チェーンストア全体で利益最大化を達成することができる。
ただし、コンビニ・チェーンなどは、フランチャイズ展開していることが多く、共食いは、フランチャイジー（加盟店）のオーナーにとっては死活問題でもある。
- 地域ドミナントのペイオフ
- 共食いによる個店売上の減少
- 地域独占によるシェア向上
- 高密度出店によるオペレーション効率化
- 配送
- 広告
- 在庫削減
- 要員・シフト・採用の融通
クリームスキミング
高い需要が見込める市場セグメントにのみ集中することで、自社オペレーションの効率を上げ、さらなるコストダウンを図ることで、さらにコストベネフィットを顧客に感じてもらい、需要の取り込みを可能な限り行うこと。
「クリームスキミング」とは、牛乳からおいしいクリーム部分だけを取り出す、美味しいところだけを持っていく、という意味。
美味しいところだけ持っていくには、その犠牲になるユニバーサル事業者が競合（コンペチタ―）として存在している必要がある。
通信、電力、ガス、航空輸送、陸上輸送、保険など。
航空事業の場合、フルサービスキャリアは、不採算路線を含めて運航状態を維持する必要があるが、LCCは好採算路線にだけ進出し、高い搭乗率を維持＆機体の回転率の向上で得た好採算を元手に、さらなるコストダウンで顧客を呼び込むことができる。
公共サービスの場合は、国や地方公共団体、あるいは業法の規制が固い独占企業が、総額原価方式でプライシングしているため、差別的な料金設定ができないスキを突く戦略として有効である。
ペネトレーション・プライシング
新規市場において、市場シェアの獲得を目的に、価格設定をコスト以下あるいはコストとほぼ同等に抑えることで、競合他社の追随を断念させるもの。市場浸透価格設定ともいう。
経験曲線の効果により、累積生産数量が増えれば増えるほど、単位当たり平均生産コストが将来に低減することを見越し、市場起ち上げ期に、圧倒的なシェアを獲得することで、コンペチタ―より早期に採算分岐点を超える累積生産数量に到達することを目指す。
併せて、それほどの低価格では採算に見合わないと考える他社による新規参入や競合継続の意図をくじくという参入障壁の意味合いも持つ。
その背景には、製品ライフサイクル理論がある。
- プロダクトライフサイクル（PLC）
- 導入期
- 成長期
- 成熟期
- 衰退期
ペネトレーション・プライシング が効果を発揮するためには、値下げが十分な需要増が見込めるように、対象製品の価格弾力性が高いことが条件となる。
反対に、早期の資金回収を目的に、製品ライフサイクルの初期段階で価格を高く設定する価格戦略として、スキミング・プライシングがある。
スキミング・プライシング
新規市場において、市場立上げにかかったコストを早期に回収する目的で、製品ライフサイクルの初期段階で価格を高く設定するもの。上澄吸収価格設定ともいう。
勝ち逃げ を成功させる値付けは非常に難しい。また、単なる短期的な収益の拡大だけを目的とせず、当該事業・製品で永続的な競争力を身につけるために、巨額な再投資を必要とする事業・製品でこの戦略が採られることも多い。
例えば、半導体製造には微細化のための巨額の設備投資となり、資金調達の巧拙がその後の事業成功を左右する場合、スキミング・プライシングで再投資の資金源を確保することで、競合との設備投資競争を制することが挙げられる。
その背景には、製品ライフサイクル理論がある。
- プロダクトライフサイクル（PLC）
- 導入期
- 成長期
- 成熟期
- 衰退期
ペネトレーション・プライシング が効果を発揮するためには、値上げをしても十分な需要の維持が見込めるように、対象製品の価格弾力性が低いことが条件となる。
反対に、市場シェアの獲得を目的に、製品ライフサイクルの初期段階で価格を低く設定する価格戦略として、ペネトレーション・プライシングがある。
ビジネスモデル体系（概要）
| Class | Block | 説明 |
|---|---|---|
| ターゲット Target  | 顧客セグメント Customer Segments  | 企業が関わろうとする顧客を明確にする （顧客としないセグメントは無視する） |
| 顧客との関係 Customer Relationships  | 顧客獲得・顧客維持・販売拡大の3点について、 顧客とどのような関係を構築したいか | |
| チャネル Channels  | 顧客セグメントとのコミュニケーションの方法 顧客セグメントに価値を届ける方法 | |
| バリュー Value  | 価値提案 Value Propositions  | 対象顧客に対して、企業が提供できるベネフィットの総体 顧客が必要とする製品とサービスの組み合わせ |
| ケイパビリティ Capability  | リソース Key Resources  | ビジネスモデルの実行に必要な経営資源の明確化 リソース獲得に必要な対価と収益の流れの相対的関係 |
| 主要活動 Key Activities  | 価値提供するために欠かせない活動 製造・問題解決・プラットフォーム・ネットワーク | |
| パートナー Key Partners  | どのリソースをサプライヤーから得ているか どの主要活動をパートナーが行っているか | |
| 収益モデル Profit Models  | コスト構造 Cost Structure  | ビジネスモデルの運営にあたって発生する全てのコスト |
| 収益の流れ Revenue Streams  | 企業が顧客セグメントから生み出すキャッシュフロー 顧客が支払いたいと思っている対象と望む支払方法 |
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