収益の流れ Revenue Streams
一元客による取引利益
薄利多売
ひとつひとつの商品・サービスは低価格で提供するが、高効率で販売を回転させて、物量の差で儲ける方法
ベストプライス
低品質低価格ではなく、最適品質のものを低価格で販売する。
❶ 何が消費者にとって「最適」な品質・機能かを見極めること、❷ 見極めた品質・機能ごとに細分化して製造・提供コストを調整できることが重要。
EDLP
Every Day,Low Price（エブリデーロープライス）
特売日やセールを行わずに、毎日低価格で商品・サービスを提供することを消費者に理解してもらうことで、需要を増やす。
特売日・セールを告知するための広告宣伝費も節約できる点もメリットになる。
ブロックバスター
ひとつ当てれば巨額の利益を得ることができる商材を扱う。
例 新薬開発、映画製作
利益増殖モデル
ひとつのブランドや商品が複数の市場から二重三重に、多重的に利益を得られるような仕組みを作る。
例 漫画 → 雑誌販売、単行本販売、キャラクターグッズ販売、TVアニメ化、劇場版製作、ゲーム販売、その他版権による収益など
既存顧客への価値提案による二次収益
替え刃（インストールベース利益）
本体製品・本体サービスを安価で提供した後、消耗品の販売で利益を得る。
例：ジレットのカミソリ、ゼロックスの複合機、任天堂/ソニーの据え付け型ゲーム機
逆替え刃
替え刃（インストールベース利益）の逆で、消耗品や付随品、ソフトウェアの魅力で高い本体製品・本体サービスを販売する。
例 アップルの製品（i-Phone, i-Pad, i-Pod, Mac）
アドオン
サービスや製品の本体部分を低価格で提供することで購買意欲を高め、追加オプションの販売で儲ける。
- アップグレード
- 付帯サービス
- 製品の拡張パック
- 個別カスタマイズ
（類似）保証プレミアム
キャッシュマシン
顧客からの集金とサプライヤーへの支払いの時間差を大きくして儲ける仕組み
例： 小切手、トラベラーズチェック
カスタマーサービスによる継続支払による収益
リカーリング
顧客が商品・サービス本体を購入、あるいはプラットフォームと契約した上で、消耗品や従量制のサービスを継続的に追加購入してもらうことで儲ける仕組み
例：スマートフォンと通話・通信サービスのセット、電気・ガス・水道の基本料金部分と使用量に応じた従量課金部分
プライシングの変形からの追加収益
従量課金
製品やサービスの利用状況を顧客個別に測定して、利用度に比例して課金する
例 一般消費者向けメディア（ペイ・パー・ビュー/ペイ・パー・ユース ：Pay per View/Pay per Use）
定額制
従量課金とは逆に、一定期間の間、どれだけ利用しても支払額が固定である商品・サービスを提供する。
商材の準備に巨額の固定費がかかり、できるだけ多くのユーザ（顧客）を増やして早期に固定費を回収することで利益を創出する。
どれだけ短期間にユーザ（顧客）を集客できるか、提供する商材の魅力度を端的にアピールする必要がある。
例 NetFlix
ダイナミックプライシング
顧客の需要に合わせて柔軟にかつ早期に販売価格を調整し、消費者余剰をできるだけ供給者余剰に付け替えることで超過利益を得る。
例 休日・お盆・年末時期と平日のビジネスホテルの宿泊代の値付け
オークション
製商品・サービスの最終価格を購入者が決められる。
購入希望者が、自分が支払ってもよいと思う金額を提示し、オークション終了時点で最も高値を提示した者が顧客となる。
このモデルの最大の利点は、顧客視点で、自分の支払える/支払ってもよいと思う金額以上を支払う必要がないという点。
販売元の利点は、製商品・サービスが市場原理に忠実に則って効率的に配分されることで、販売機会のロスを最小限にできる点。
このビジネスモデルが最も効果を発揮する状態は、提供される製商品・サービスが希少または特殊なもので、標準的な価格が事前には存在せず、それゆえ売り手が事前に市場需要を把握しにくい場合である。
建値制度
売買取引をする前にあらかじめ（仮の）値段を決めておき、取引後に実際の値段との差額を清算する仕組み。
メーカー(製造元)が問屋や小売店にいくらのマージン（販売手数料）を先払いするか、流通段階での利潤を見込んで最終小売り価格をあらかじめ決めておくケースが多かった。
独占禁止法の規制により、メーカーが再販価格を維持することは禁止されているため、これを俗に「メーカー希望小売価格」と呼称していた。
メーカーが出荷価格だけを提示して、最終消費者に渡る価格を表示しない「オープン価格制」を導入する業界が一般的になってきている。
建値制度が事実上残っている例）
医療用医薬品においては、薬価と呼ばれる公定価格が存在し、これが医療機関等から患者に対する販売価格となる。
メーカーは直接医療機関との価格交渉をしなくなり、 厚生労働省も度々薬価調査を行い、薬価を実勢価格に近づけて来ている。
それでも、10～15%程度の薬価差益（薬価差）が医療機関に保証されている。
メーカー（製薬会社）から医薬品卸企業に対する販売価格は仕切価格と呼ばれる。医薬品卸企業が医療機関等に卸す価格は納入価格と呼ばれる。納入価格は、仕切価格に医薬品卸企業の利益が上乗せされた金額となる。
実際には、製薬企業から医薬品卸企業に対してリベートやアローアンスが行われ、医薬品卸企業から医療機関等に対して値引きが行われる結果、市場実勢価格は仕切価格よりも低くなることがある。
オープンプライス制
メーカーが標準卸売価格（希望卸売価格）や標準小売価格（希望小売価格）を設定せず、流通各段階の業者が自らの判断で自由に再販売価格を決定する制度
従来主流だった建値制度においては、「メーカー希望小売価格の●●％引き」という価格表示により、お得感を消費者に感じさせることで販促効果を狙うことを誘発したため、公正取引委員会がある基準を満たす場合は「二重価格表示」と見なしてこれを禁止するようになった。
- メリット
- メーカー：「●●割引」という値引き表示からブランド価値の棄損を防ぐことができる
- 流通（小売店）：価格設定の自由度が高まる
- 消費者：希望小売価格と対比した二重価格表示がされないので、小売店の不当な表示による有利誤認が回避できる
- デメリット
- メーカー：希望小売価格に対する掛け率（仕切率）の形での卸価格を設定できない
- 流通（小売店）：❶二重価格表示でお得感を表現できない、❷異なるメーカー間の仕切価格をベースにした商品比較が難しくなる
- 消費者：❶（ネットで事前に調べるにしても）店頭価格の確認の手間がかかる、❷定価表示による異なるメーカー間の比較が難しくなる
ノープリント化
商品やパッケージに標準小売価格、メーカー希望小売価格などの価格を表示しない方式。
消費者から見れば、上記のオープンプライス制の具体的な実現方法のひとつ。但し、商品やパッケージに予め添付されていないだけで、建値がメーカーと流通業の間で共有されていることもある。
投げ銭
賽銭方式ともいう。
製品やサービスへの支払金額を消費者（顧客）が決める方式。
もともと市場競争が激しく、限界コストが小さい市場において、供給者と消費者の関係が深く密接な場合に成立するモデル。
レベニューシェア
個人・団体・企業が協業し、その結果得られた売上（利益）を協力者の間で分け合う。
例 アップルストア：アップルが流通プラットフォームの整備・著作権保護・ユーザ課金を担当、アプリ開発者がアプリを開発・提供
例 コンメンダ：都市居住している商人が資金を提供し、貿易商人が海上輸送のための船と輸送を担当する。得られた利益は3:1で配分する
課金ポイントの変形からの収益
広告
広告主が意図した情報をターゲットとする消費者層に認知してもらうことを目的としてメディアの配信を行う。
プレイヤー
❶メディア制作者：ターゲットとする潜在的な顧客層に好まれるメディアを制作する
❷広告主：スポンサーとしてメディア制作費用を負担し、対価として自身が伝えたい情報を伝えたい相手にメディアを媒介に届ける
❷広告代理店：メディア制作者と広告主が広告枠について売買取引を円滑にすることで対価を得る
広告の三要素
❶管理可能な広告媒体（パブリシティと区別するため）
❷非人的メッセージ（人力・対面によるセールスと区別するため）
❸明示された広告主 （パブリシティと区別するため）
サブスクリプション
顧客と事業者が契約を結び、製品やサービスを一定の期間にわたって利用できるようにする。サービス提供期間・提供頻度と支払方法をあらかじめ定めておく。
顧客にとってのメリットは、❶ 製品やサービスを購入の都度発生する支払いのための手間暇を節約できる、❷ 複数の製品やサービスを購入するより安価になる。
事業者にとってのメリットは、固定客がつくことで、❶ 維持費（固定費）の回収リスクを小さくすることができる、❷ 稼働率を上げることで資産回転率を高くすることができる。
成功報酬
製商品・サービスの価格が、製造原価や売り手の目標利益に基づいて決まるのではなく、その製商品・サービスを顧客が使用した結果、享受できたメリット（生み出された価値）に基づいて決まる。
成功報酬型契約における価格設定の根拠は、製商品・サービスが生み出した価値に依存するが、その価値は実稼働時間や目標達成度に基づく。
その本質は、占有時間や利用量（消費量）で課金されるいわゆる従量課金とは対極にある。
コミッション
表現方法は多様であり、口銭、手数料、歩合、インセンティブとも呼ばれる。
生産活動・販売高・委託開発などの成果に対して依頼主から支払われる報酬・報奨金。
・発展形
インターネット上で行われるアフィリエイトの発展形として、サービス利用者がそのサービスを利用している期間に比例して継続的に収益が上がる、ライフタイムコミッション がある
ロイヤルティ
著作権・特許権・商標権などの知的財産権に対する「使用料」
知的財産権の利用を契約時など、約束した時期に一括で支払いが行われるのが「一括ロイヤリティ」で、利用している期間に比例して継続的に支払われるものを「ランニングロイヤリティ」と呼び分けることもある。
日本における「印税」のしくみ・言葉の使い方としては、著作物である書籍が売れた時や音楽の使用が発生した場合に、「管理している出版社・音楽会社」から「作者（著作権所有者）」に対して支払う報酬である。
フランチャイズ契約の際に、フランチャイザー（franchisor）がフランチャイジー（Franchisee）にブランド使用の対価としてブランド使用料を徴収する際にもロイヤルティ（ロイヤリティ）という語が用いられることが多い。
コミットメントライン
金融業で用いられることが多く、借主が貸主が予め契約した期間・融資枠の範囲内で、借主の請求に基づき、貸主が融資を実行する約束（コミット）をする契約の対価として支払われるもの。
金利（利息）は、実際に融資をしたものに対して徴収されるが、コミットメントラインは貸出枠の設定をすること自体に対して支払われるため、実際に融資を受けなくても、事前に枠を設定するだけで支払うことになる。
コミットメントラインは、「安定的な経常運転資金枠の確保」「マーケット環境の一時的な変化など、不測の事態への対応手段確保」のための備えに掛け捨て保険のような意味合いを持つ。
保証プレミアム
従来の契約に加えて、オプションで示される追加的な付加サービスに支払われるもの。
例えば、保守契約に関して、保守期間の延長や、無償対応の範囲の拡大など、標準的な保守契約にプラスアルファの部分を設けて、追加的なサービスを提供する
【類似】アドオン
イールドマネジメント
設備提供型のビジネスにおいて、イールド（収益）を最大化するために需要変動を見ながら価格を調整するオペレーションのこと。
ホテル業では客室稼働率、航空業ではロードファクター（有償座席利用率）を上げるためには、客室や運賃の割引率を大きくする必要がある。
割引率を大きくすれば、イールド（収益）は必然的に低下する。逆に、市場需要が乏しい場合に割引率を低く抑えると売れ残り（未稼働）が発生する。
固定施設は減価償却費や維持コストといった固定費がかかるため、固定費の回収のためにできるだけ未可動部分を少なくする必要がある。
フリート・マネジメント・サービス
「車両管理」「運行管理」のことをフリートマネジメントという。車両や工具・機械設備などの最適稼働そのものを保証することで対価を得る。
専用の管理システムを構築し、顧客ユーザと管理対象とをネットでつなぎ、交換・修理・代替機貸与・盗難補償に対する定額収入を得る。
ライセンシング
著作権など知的財産権の一部または全部を、有償で第三者に使用を許諾する（ライセンスを供与する）ことで、著作権を有する権利者が、使用者から対価を得られるようにする。
許諾する側をライセンサー、許諾を受ける側をライセンシーと呼ぶ。
キャラクターやブランドといったライセンスの対象物はプロパティと呼ぶ。
ライセンシングの具体的形態として、以下が代表的
❶ 商品化（商品そのものにキャラクターの意匠を用いる）
❷ プロモーション（商品の販売促進の手段としてキャラクターなどの意匠を用いる）
→例：プロモーション（キャンペーン）期間中に商品を買ってくれたら、このキャラクターグッズを景品としてプレゼントする
支払い形態として、商品化ライセンスの場合は「ロイヤリティ（ロイヤルティ）」と呼ばれることも多く、販売するライセンス商品の販売価格の合計に一定の料率をかけた金額をライセンサーに支払うのが一般的。
【類似】成果報酬
プロモーションの場合は、期間開始前に一括ロイヤリティの形で対価が支払われることが多い
リース
リース会社が、使用者（企業や個人）に対して機械や設備などを長期間賃貸するビジネスモデル。
抵当権付の融資の場合は、あくまで対象となる物件は使用者のものとなるが、リース物件の場合は、原則としてリース会社が所有権を持つ。
レンタルとの違いは、期間の長短もあるが、簡便的に言うと、レンタル会社の在庫から使用者が目的に沿うものを選ぶのがレンタル品で、使用者が特定したものをリース会社が後から購入して使用者に提供するのがリースの特徴といえる。
つまり、対象物件の特定性（個性）が異なる。
以前は、会計処理が大きく異なっていた（B/Sに資産・負債として計上されるか、P/L上でリース料だけ計上するか）ため、リース種別に大いに拘って契約や会計処理が行われていた。
会計基準の改正により、原則B/Sに資産計上となったため、短期（1年以内が原則）の場合を除き、ほとんど購入と変わらなくなった（但し、税制や実際の期間費用の算出方法などでは細かい違いがある）。
従前よく注目された分類方法は、
- ファイナンス・リース
- 所有権移転ファイナンス・リース
- 所有権移転外ファイナンス・リース
- オペレーティング・リース
ファイナンス・リースとオペレーティング・リースの区分は、(a)(b)の条件を満たすものがフィナンス・リースとするもの
(a)解約不能 リース期間中に契約を解除できないリース取引またはこれに準ずるリース取引
(b)フルペイアウト 借手が、リース物件の取得価格及び諸経費の概ね全額をリース料として支払うリース取引
サブリース
リース物件の又貸し、転貸のことを指す。
よくあるケースで、不動産賃貸において転貸を目的とした一括借上のことをサブリースと呼ぶとの認識が一般的になっている。
土地所有者（オーナー）→サブリース会社→店子
厳密には、物件を一括賃借することをマスターリースと呼び、それを分割またはそのままの規模で第三者に転貸するのがサブリースの事業形態である
オーナーとサブリース会社の関係とメリット・デメリットは以下の通り。
- 物件の所有者（オーナー）が運用ノウハウや運用体制をもたない場合などに、サブリース会社にフィーを支払って運営代行を委託する
- サブリース会社は自社の持つノウハウ、人員を用いて物件を円滑に運営する
近年の日本で社会問題になったのは、以下の状況下にあるため
❶ サブリース会社は借地借家法による保護を受ける
❷ 借地借家法の強行法規性により賃料減額請求を排除する契約は無効である
❸「家賃35年保証」や「契約10年更新」などの条件をサブリース会社は基本的に守る必要はなくいつでも減額請求を行う事ができる
❹ にもかかわらず、数十年一定の賃料を保証するかのように勧誘されている場合が多い
オーナーは、空き室や家賃延滞の対応やリスクを回避するため、サブリース会社は自前で物件を用意した場合の土地購入費や資産税を節約するため、サブリース（裏面から見ると一括借り上げ）が大いに利用された。
しかし、オーナーの運営ノウハウが無くてもサブリース会社に委託できるというメリットの裏に、サブリース会社に対する借地借家法の保護という盲点があったこと、オーナーに対する不動産建設費用の融資に不正があったこと（結果としてオーバーローンを引き起こす）が社会問題化した真因である。
レンタル
製品・サービスの購入の代わりに、あらかじめ契約されている期間の間に借りて目的を達成することにお金が支払われる。
利用者は購入費用より安価なレンタル費用で使用目的を達成することで、金銭的余裕が生じて他の消費に回すこともメリットになる。
貸し手は、販売より広範囲の消費者を販売先（レンタル先）にリーチを伸ばすことができる。
コンペチターとの競争戦略からの追加収益
敵の収入源の破壊
競合他社が優位に立ち、主な収益源とする市場において、無料ないし極めて低価格の販売を行うことで、競合他社の収入源を断ち、競合他社が弱体化して自社の強みがある市場での競争力を削ぐ。
例：Yahoo! Japan が、自社サービスのE-コマースでの出店を無料にすることで、楽天やAmazon のネットショッピングビジネスの競争力の弱体化を図る
Google（アルファベット）が、マイクロソフトのオフィススイート（Excel等）の収益力を削ぐために、無料で同等のツール（スプレッドシート等）を無料提供している
残存者利益
超成熟市場（枯れた市場）において、最後まで参入し続けることで、競争者が脱落する中で残りの需要を全て独占して高収益を狙う。
R&Dコストや顧客維持コストがほとんどかからないため、製造原価プラスアルファの価格で提供しても元が取れる。
自然独占
規模の利益（収穫逓増）が大きく、事業維持のために巨額の先行投資が必要な場合、市場メカニズムに任せているとシェアトップ企業しか残らず、最後に残ったトップ企業は大きな収益を見込むことができる。
郵便事業，電話，鉄道，船舶，航空，電気，ガス事業においては、価格支配力を独占企業が牛耳ぎって消費者が不利益を被らないように、公益企業による専売が行われたり、許認可制にして、意図的に複数企業（寡占が多い）の存続を維持したりする。
プロジェクト型ビジネス
- 事業施設の所有権の移転による事業分類
- BTO事業（Build-Trasfer-Operate Projects）
- BOT事業（Build-Operate-Trasfer Projects）
- BLT事業（Build-Lease-Trasfer Projects）
- BOOT事業（Build-Own-Operate-Trasfer Projects）
- BOO事業（Build-Own-Operate Projects）
- 事業協定 (Project Agreement) による事業分類
ビジネスモデル体系（概要）
| Class | Block | 説明 |
|---|---|---|
| ターゲット Target  | 顧客セグメント Customer Segments  | 企業が関わろうとする顧客を明確にする （顧客としないセグメントは無視する） |
| 顧客との関係 Customer Relationships  | 顧客獲得・顧客維持・販売拡大の3点について、 顧客とどのような関係を構築したいか | |
| チャネル Channels  | 顧客セグメントとのコミュニケーションの方法 顧客セグメントに価値を届ける方法 | |
| バリュー Value  | 価値提案 Value Propositions  | 対象顧客に対して、企業が提供できるベネフィットの総体 顧客が必要とする製品とサービスの組み合わせ |
| ケイパビリティ Capability  | リソース Key Resources  | ビジネスモデルの実行に必要な経営資源の明確化 リソース獲得に必要な対価と収益の流れの相対的関係 |
| 主要活動 Key Activities  | 価値提供するために欠かせない活動 製造・問題解決・プラットフォーム・ネットワーク | |
| パートナー Key Partners  | どのリソースをサプライヤーから得ているか どの主要活動をパートナーが行っているか | |
| 収益モデル Profit Models  | コスト構造 Cost Structure  | ビジネスモデルの運営にあたって発生する全てのコスト |
| 収益の流れ Revenue Streams  | 企業が顧客セグメントから生み出すキャッシュフロー 顧客が支払いたいと思っている対象と望む支払方法 |
コメント