「業界の分類」2022年版に更新しました

コストダウン(Cost Down) – ビジネスモデル体系

コストダウン(Cost Down) – ビジネスモデル体系ビジネスモデル
コストダウン(Cost Down) – ビジネスモデル体系

コストダウン Cost Down

シェアードサービス

シェアードサービスとは、複数のグループ会社や事業部から構成される企業がそれぞれの部門で個別に行われている業務の一部を一か所に集約させることで、業務効率化とコストダウンを図る手法である。

一般的には間接業務を集約することを意味することが多いが、バリューチェーン上の主要業務を共通化することもある。

例えば、販売や購買の代行業務等が挙げられる。

業務を集約して一元管理の下に置くことは、コスト視点からは、業務執行費用の中でも特に固定費(間接人員にかかる人件費、オフィス賃貸料など)を多重利用することで、コスト節約につながる。

その他、コスト意識以外のメリットもサービス部門の運営方針次第では享受することができる。

  1. 責任の明確化によるガバナンス意識の強化
  2. 内部統制品質の向上
  3. 内部牽制の強化
  4. データの一元管理

特に、昨今のDX(デジタルトランスフォーメーション)が声高に叫ばれているビジネス環境において、同じ社内でも散逸する重要データを統合して、一元管理することで、名寄せなどの余計な手間暇を削減できること以上に、有効なクロスセルでの商品提案や事業企画の元ネタとしての有効活用できるメリットが強調されている。

シェアードサービス化により、大幅なコスト削減が可能な条件を満たす業務の特徴は、

  1. 日常的に大量に取引を処理する業務
  2. 月末や月初めなど特定の日に偏って大量の処理が必要な業務
  3. 専門的スキルを要する業務

などである。

これらは、業務プロセスや周辺の規定などを整備することにより、極限まで定型化・標準化する必要がある。

標準化された定型業務にまで落とし込むことができたならば、もはや人力のみに頼るのではなく、AIの助けも得ることができるし、ERP(Enterprise Resource Planning)と呼ばれる統合基幹業務システムの導入・活用もしやすくなる。

生産性向上のパートで説明した、「規模の経済」「多重目的の利用」との相違点は、同じく、コスト支出単位当たり収益の増大を目指すとともに、総コストの圧縮をも狙う点が異なっている。

BPO

Business Process Outsourcing(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)は、シェアードサービスの提供形態のうち、そのサービス提供主体を企業外の専門業者に任せる手法である。

シェアードサービスとの使い分けは主に、❶社内に特定の業務知見を蓄積する必要性の大小、❷対象業務の定型化・一般化の程度 の2点から判断されることが多い。

BPOを受託する企業は、複数の委託企業からできる限り共通業務・標準化業務を受託することを目指す。

1社では採算ラインに乗らない業務でも、委任企業が増えれば増えるほど、規模の経済が働くため、より採算ラインを超えやすくなる。

これは、「取引規模利益モデル」に相似しているが、委託業務そのものを代行することで対価を得ようとする点が異なる。

むしろ、コストダウンそのものを利益の源泉に捉える点で、この「コストダウン」に分類されるものと考える。

シェアードサービスを一企業グループという資本の枠組みを超えて、商業サービスとして展開しようと点から、シェアードサービスに比べて、より業務標準化の必要性が高く、同時に、より業務専門家に仕事を任せられる安心感・安定感も得られる。

また、BPOの展開手法のひとつとして、委託業務の間接部門をカーブアウト(スピンアウトよりBPOの実態を表す用語と考える)させ、委託企業と受託企業の折半出資(50%ずつ)のBPO受託企業を設立し、従来の間接部門の人員を転籍させる手法が用いられることもある。

この手法の効用は、BPOの成果としてコストダウンからの利益を得るだけでなく、委託企業内における余剰間接人員を転籍(または出向)させることで、適職による経済貢献をさせることでモチベーションの低下を防ぐとともに、同時に人員削減による将来的な人件費コスト(退職金や配置転換に伴う摩擦的コスト)の圧縮も達成できる。

これは、❶委託企業の社内事情に通じた間接人員を摩擦コストなく雇用できること、❷委託企業独自の事情により業務のカスタマイズ化のためのコストを削減できること、❸BPO企業のプラットフォームを利用することにより、規模の利益も同時に追求できる環境が整えられること、などのメリットを併せ持つ。

例えば、コンサルティングファーム大手のアクセンチュアなどは、こうした手法を用いてBPOビジネスを近年大きく伸ばしてきた。

休眠資産の活用

追加的取得コストが不要で、既に所有している資産(不動産、特許権などの知財権)が、従来目的以外でマネタイズ(換金化、ビジネスとして採算がとれるようになること)できる機会を見つけることができたなら、企業の収益性が高まることにつながる。

閉鎖・稼働停止してしまった遊休不動産を、別のテナントなどの経済主体に貸し出すことで、賃料収入を得ることができる。

自社では不要となった資産をシェアリングエコノミーのプラットフォームに上げることで、社外のユーザを獲得して、その使用料を聴取することでビジネス化することも可能である。

また、眠っている知財権を、オープンクローズ戦略に則り、クロスライセンスなどで掘り起こしてマネタイズすることで追加的収益を得ることができる。

所有者がその該当資産を利用できない場合、発想を転換することで、第三者に貸し出したり売却する方法で、眠っている資産から収益を得る方法が見つかるかもしれない。

これらは、新たに資産を取得する費用が掛からないという点に着目して、コストダウンの一種と考えるとここの分類に入れることができる。

価格破壊

「価格破壊」という言葉は、日本の流通業では、ダイエー創業者の中内功氏をモデルとした城山三郎氏の著書で有名である。

徹底した商材の機能の絞り込みと、業務プロセスのスリム化を並行して行い、消費者が感じる値頃感と提供価格の差を最大化することで、潜在顧客を常に掘り起こしていく手法である。

ダイエーの場合は、卸売の中抜きやチェーンストア理論の徹底により、流通コストを破壊的に低減させたところに一時代を築き上げた要因が求められる。

またこの手法は、ビジネスモデルを論じた スライウォツキー著「ザ・プロフィット」では、「低コストデザイン利益モデル」として紹介されている。

その重要ポイントは、市場においてリーダのポジションにあった企業が、高シェアを背景にした経験曲線効果により、高収益を誇っているのに対抗する弱者の戦法のひとつである点にある。

先行するリーダ企業の経験曲線が無に帰するような、従来の延長線上にない飛躍的な技術的進歩を伴う低価格での供給によって、リーダ企業の勝ちパターンをひっくり返すところに勝因を見出すものである。

これまでのビジネスモデルの必勝パターンが一度崩れれば、リーダ企業の先行者利益も高い相対的市場シェアも失われるので、もう一度仕切り直して、横一線で勝負が再開される。

その時、次の一手として、新しい価格帯(この場合は激安なのだが)に相応しいオペレーションと機能を絞り込んだ商材を揃えたところが次の勝者となるのである。

サウスウェスト航空の拠点間直接輸送によるLCCがハブアンドスポーク方式を、デル・コンピュータのダイレクト・マーケティングが従来の足を使った販売網と多段階流通チャネルを打ち破ったのは、新しいサプライチェーンを確立して価格破壊を可能にし、従来のリーダ企業の高収益要因の牙城を崩した好例である。

ビジネスモデル体系(概要) ビジネスモデル体系

ClassBlock説明
ターゲット
Target
ターゲット - ビジネスモデル体系
顧客セグメント
Customer Segments
顧客セグメント - ビジネスモデル体系
企業が関わろうとする顧客を明確にする
(顧客としないセグメントは無視する)
顧客との関係
Customer Relationships
顧客との関係 – ビジネスモデル体系
顧客獲得・顧客維持・販売拡大の3点について、
顧客とどのような関係を構築したいか
チャネル
Channels
チャネル(Channels) – ビジネスモデル体系
顧客セグメントとのコミュニケーションの方法
顧客セグメントに価値を届ける方法
バリュー
Value
バリュー - ビジネスモデル体系
価値提案
Value Propositions
対象顧客に対して、企業が提供できるベネフィットの総体
顧客が必要とする製品とサービスの組み合わせ
ケイパビリティ
Capability
ケイパビリティ - ビジネスモデル体系
リソース
Key Resources
リソース(Key Resources) - ビジネスモデル体系
ビジネスモデルの実行に必要な経営資源の明確化
リソース獲得に必要な対価と収益の流れの相対的関係
主要活動
Key Activities
主要活動 - ビジネスモデル体系
価値提供するために欠かせない活動
製造・問題解決・プラットフォーム・ネットワーク
パートナー
Key Partners
パートナー(Key Partners) - ビジネスモデル体系
どのリソースをサプライヤーから得ているか
どの主要活動をパートナーが行っているか
収益モデル
Profit Models
収益モデル - ビジネスモデル体系
コスト構造
Cost Structure
コスト構造 Cost Structure – ビジネスモデル体系_v3
ビジネスモデルの運営にあたって発生する全てのコスト
収益の流れ
Revenue Streams
収益の流れ Revenue Streams – ビジネスモデル体系
企業が顧客セグメントから生み出すキャッシュフロー
顧客が支払いたいと思っている対象と望む支払方法
▶の押下で下位階層が展開/名称・アイコンの押下でそのページが開く

企業が関わろうとする顧客を明確にする
(顧客としないセグメントは無視する)

  1. 細分化・セグメンテーション
  2. マス市場
  3. スモールマス
  4. ニッチ市場
  5. 特定市場の支配
  6. プロダクトライフサイクル(PLC)
  7. BOPビジネス
  8. エシカル消費
  9. 究極の逸品
  1. 多角化
  2. マルチサイドプラットフォーム
  3. ロングテール
  4. ハイエンドからの新規参入
  5. ローエンドからの新規参入
  6. アズ・ア・サービス
  7. ロビンフッド
  1. ローカル・リーダーシップ
  2. 地域ドミナント
  3. クリームスキミング
  4. ペネトレーション・プライシング
  5. スキミング・プライシング

顧客獲得・顧客維持・販売拡大の3点について、顧客とどのような関係を構築したいか

  1. ポータル[広告]
  2. 検索語[広告]
  3. アイテム課金
  4. B2B eMP
  5. C2C eMP
  6. B2C eMP
  7. 決済
  8. CGS 有料会員
  9. 友だち[広告]
  10. 仕事関係[マッチング]
  11. パーソナルアシスタンス
  12. セルフサービス
  13. 顧客ライフサイクルマネジメント
  14. 顧客の代理購買
  15. プラットフォーム
  16. ピアツーピア(個人間取引)
  17. 事業間顧客流入
  18. コバンザメ
  19. 外部リストの利用
  20. 御用聞き
  21. スイッチボード
  22. ロックイン
    • 商品ロックイン
    • ベンダーロックイン
  23. カスタマーロイヤルティ
  24. シェアリング
  25. 顧客データ活用
  26. プロシューマ―

顧客セグメントとのコミュニケーションの方法
顧客セグメントに価値を届ける方法

  1. 世界統一プラットフォーム
  2. 2サイド・プラットフォーム
  3. コミュニティ
  4. オムニ・チャネル
  5. マルチレベルマーケティング
  6. 店舗内出店
  7. 店舗内店舗(ブランチインブランチ)

対象顧客に対して、企業が提供できるベネフィットの総体
顧客が必要とする製品とサービスの組み合わせ

  1. 時間利益
  2. イノベーション
  3. カスタマイゼーション
  4. ワンストップ・ショッピング
  5. スイッチボード
  6. フリーミアム
  7. 感動サービス
  8. 体験の販売
  9. スマイルカーブ
  10. ソリューション
  11. 同質化
  12. バンドリング
  13. アンバンドリング
  14. デファクトスタンダード
  15. ブルーオーシャン
  16. インテグレーター
  17. アグリゲーター
  18. データハブ
  19. 自社製品からの情報フィードバック
  20. マルチコンポーネント
  21. マルチウインドウ(利益増殖)
  22. IP (intellectual property)
  23. 製品ピラミッド
  24. サードパーティ利益
  25. デジタル化
  26. 稼働保証
  27. マス・カスタマイゼーション
  28. 格安商品
    • LCC
  29. リサイクル

ビジネスモデルの実行に必要な経営資源の明確化
リソース獲得に必要な対価と収益の流れの相対的関係

  1. 機能外販
  2. リソース先制
  3. マニュアル化
  4. プロフェッショナルサービスファーム
  5. コーポレートベンチャーキャピタル
  6. 専門家利益
  7. ストックオプション
  8. 資金調達

価値提供するために欠かせない活動
製造・問題解決・プラットフォーム・ネットワーク

  1. レイヤーマスター
  2. オーケストレーター
  3. 製販分離型買収統合
  4. グローバル化
  5. インターナショナル化
  6. マルチナショナル化
  7. トランスナショナル化
  8. 直販モデル
  1. 垂直的マーケティング
  2. ブランド利益
  3. 素材ブランディング
  4. バーター
  1. リバースエンジニアリング
  2. リバースイノベーション
  1. VMI
  2. リベート リベート制度(Rebate)- ビジネスモデル体系
  3. 割引 割引制度(Discount)- ビジネスモデル体系
  4. ボリュームディスカウント
  5. アローワンス アローワンス制度(Allowance)
  6. 特売
  7. 補完的価格政策
  8. 系列システム(流通)
  9. 受発注
    • 定時発注
    • 発注点発注
    • かんばん方式
    • JIT
    • 買取仕入
    • 委託仕入
    • 返品条件付き買取仕入
    • 消化仕入
  10. 仲立人
  11. 民事仲立人
  12. 問屋
    • 金融商品取引業
    • 商品先物取引業
    • 委託販売
  13. 準問屋
    • 金融商品取引業(金融指標の数値の先物取引等の受託)
    • 商品先物取引業(商品指数などの先物取引等の受託)
    • 広告業者
  14. 運送取扱人
  15. 代理商
    • 締約代理商
    • 媒介代理商
    • 取次代理商
  16. 特約店
    • フランチャイズ
  17. 海外代理店
    • 総代理店
  1. 大量生産 大量生産(Mass Production)
  2. 垂直統合
  3. 川上統合によるブラックボックス化
  4. 水平分業
  5. 分散統治
  6. ITクラスター
  7. リーン生産
  8. 系列化(調達・生産)
  9. LCC
  10. 水平分業
  11. A&D
  12. 知財専業
  13. C+D
  14. オープン・イノベーション
  15. クラウド・ソーシング
  16. メイカームーブメント
  17. オープン・オーガニゼーション
  18. OEM
  19. ODM
  20. 見込生産(MTS)
  21. 受注組立生産(ATO)
  22. 受注仕様組立生産(CTO)
  23. 受注加工組立生産(BTO)
  24. 繰り返し受注生産(MTO)
  25. 個別受注生産(ETO/DTO)
  26. 混流生産
  27. セル生産
  1. SPA
  2. 売切SPA
  3. QR SPA
  4. クラウド・サービス
  5. 素材 SPA
  6. クラウド・システム
  7. オープン・サービス・イノベーション
  8. サプライチェーン種別の変更
  9. PB商品
  1. 在庫販売(STS)
  2. 小売業 小売業(Retail)
  3. 卸売業
  4. 小型店チェーンストア
  5. 百貨店
  6. GMS
  7. 自己陳腐化
  8. 多ブランド化
  9. CVS
  10. 大規模店
  11. ディスカウントストア
  12. D2C
  13. B2B eMP
  14. C2C eMP
  15. C2B eMP
  16. フリート・マネジメント
  17. 会員制フラッシュセール
  18. クロスセル
  19. アップセル
  1. FOB条件
  2. CIF条件
  3. プラント輸出契約
  1. 販売信用取引
    • 割賦販売法
    • 前払式特定取引
      • 割賦・前払いによる商品売買の取次ぎ
      • 割賦・前払いによる指定役務の提供
  2. 特定商取引
    • 無店舗販売取引
      • 訪問販売
      • 電話勧誘販売
      • 通信販売
    • 特定継続的役務提供
    • 個人ビジネス勧誘型取引
      • 連鎖販売取引
      • 業務提供誘引販売取引
    • 訪問購入
  1. 物品運送
  2. 旅客運送
  1. 普通倉庫
  2. 冷蔵倉庫
  3. 水面倉庫
  4. トランクルーム
  5. 保護預り
  6. 一時預り
  7. 保税蔵置場
  1. 有線電気通信
  2. 無線通信
  3. 放送
  4. 専用回線再販サービス
  5. VAN(付加価値通信網)サービス
  6. インターネット接続サービス
  7. 電話サービス
  1. 民営保険
  2. 公営保険
  3. 少額短期保険
  4. 生命保険業
  5. 損害保険業
  6. 傷害保険・疾病保険(第三分野)
  1. 公益信託
  2. 私益信託
  3. 目的信託
  4. 特別法に基づく信託業
  5. 管理型信託業
  6. 信託業を営む金融機関の業務
  7. 信託銀行以外の金融機関の業務
  8. 信託契約代理業
  9. 金銭信託
  10. 金銭信託以外の金銭の信託(金外信)
  11. 有価証券の信託
  12. 金銭債権の信託
  13. 動産の信託
  14. 不動産の信託
  15. 知的財産権の信託
  1. 国際為替
  2. 公金為替
  3. 現金販売
  4. トラベラーズチェック
  5. クレジットカード
  6. 勧進帳
  7. マイクロ・クレジット
  8. マイクロ・ペイメント
  9. モバイル端末決済
  10. クラウド・ファンディング
  11. レンタル
  12. リース
  13. コーポレートファイナンス
  14. プロジェクトファイナンス Project Finance
  15. ヘッジファンド ヘッジファンド - ビジネスモデル体系
  16. イスラム金融 イスラム金融 - ビジネスモデル体系
  1. コーポレートガバナンス
  2. マネジメント
  3. ポートフォリオ管理

どのリソースをサプライヤーから得ているか
どの主要活動をパートナーが行っているか

  1. アフィリエイト
  2. エコシステム
  3. オープンソース
  4. 提携先のレバレッジ
  5. 強者連合
  6. 資源の動的アロケーション
    • コードシェア
    • 共同配送
  7. クロスライセンス

ビジネスモデルの運営にあたって発生する全てのコスト

  1. 規模の経済
  2. 範囲の経済
  3. 多角化の経済性
  4. 休眠資産の活用
  5. 多重目的の利用
  6. 副産物
  7. ロスリーダー
  8. 景気循環利益
  9. 相対的市場シェア利益
  1. シェアードサービス
  2. BPO
  3. 休眠資産の活用
  4. 価格破壊
  1. 薄利多売
  2. ベストプライス
  3. EDLP
  4. ブロックバスター
  5. 利益増殖モデル
  1. カートリッジ[替え刃](インストールベース利益)
  2. 逆替え刃
  3. アドオン
  4. キャッシュマシン
  1. リカーリング
  1. 従量課金
  2. 定額制
  3. ダイナミックプライシング
  4. オークション
  5. 建値制度
  6. オープンプライス制
  7. ノープリント化
  8. 投げ銭
  9. レベニューシェア
  1. 広告
  2. サブスクリプション
  3. 成功報酬
  4. コミッション
  5. ロイヤルティ
  6. コミットメントライン
  7. 保証プレミアム
  8. イールドマネジメント
  9. ライセンシング
  10. リース
  11. サブリース
  12. レンタル
  1. 敵の収入源の破壊
  2. 残存者利益
  3. 自然独占
  1. 事業施設の所有権の移転による事業分類
    • BTO事業(Build-Trasfer-Operate Projects)
    • BOT事業(Build-Operate-Trasfer Projects)
    • BLT事業(Build-Lease-Trasfer Projects)
    • BOOT事業(Build-Own-Operate-Trasfer Projects)
    • BOO事業(Build-Own-Operate Projects)
  2. 事業協定 (Project Agreement) による事業分類

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