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大量生産(Mass Production) – ビジネスモデル体系

大量生産(Mass Production)ビジネスモデル

大量生産(Mass Production)

大量生産とは、限られた種類の製品に特化して大量に生産する生産形態や、大量生産のメリットを享受するビジネスモデルのことである。

少品種大量生産とも呼ばれ、個別受注生産や多品種少量生産と対比される概念である。

略して、「量産」「マスプロ」とも呼ばれる。

まず、大量生産は製品の設計から取り組む。設計を標準化・規格化することで、部品や生産工程の標準化を促す。生産技法が標準化されることで作業が固定化でき、オートメーションを導入することで、高い労務費から効率の良い加工設備に置き換えることでコストダウンが図れる。

作業の標準化は、人間の加工作業が必要な工程においても、単純な作業の繰り返しで加工・組立を可能にし、徹底的なマニュアル化による、従業員トレーニング費用の節約と低賃金の単純工の雇用によりコストダウンを図ることを可能にした。

徹底的なマニュアル化と分業により、細分化された単純作業は、ベルトコンベアなど、オートメーションを活用して、停滞のない高い生産性を誇る効率的なライン生産を可能にした。

製品の規格化 → 作業の標準化 → 分業の徹底 → 時間当たり生産性向上 → 時間当たり設備・人件費の抑制 → 超過利潤の獲得

作業のマニュアル化は、フレデリック・テイラーの科学的管理法にあるように、作業の時間・動作分析から、徹底的にムダを無くし、ライン生産の停滞を避けることで、時間当たりの生産能力を上げることに貢献した。

また、限られた種類の製品に特化することで、生産ラインを止めて品種ごとのものづくりの態勢を組みなす段取り替えによる停滞時間「段取り時間」の発生を極力抑えることも、時間当たりコストダウンに貢献した。

このことは、逆にいうと、生産のフレキシビリティに目を瞑ることと同義であった。

統一規格品の生産は、生産工程における作業品質の向上にも効果が波及し、製品品質の安定と向上に役立った。

注:ここでの「品質」とは、規格にたいするブレ・ゆれ・ズレがあらかじめ決められた許容範囲に収まり、歩留りが高いことを意味している

品質の安定は、修繕や再加工といったアフターコストの発生も抑えることができるため、コストダウンにつながるだけでなく、稼働時間や使用時間の増大により顧客満足も上がる効果がある。

ライン生産が停滞なく継続し、品質も安定すると、生産リードタイムが読みやすくなり、顧客への納期遵守率も高まるメリットも享受することができる。

大量生産は、導入当初、製品および生産ラインのQCD管理が容易にすることで、生産者・消費者双方にとって大きなメリットをもたらした。

Q:Quality(品質)
C:Cost(コスト)
D:Delivery(納期)

概要

ビジネスモデル構造

ClassBlock説明
ターゲット顧客セグメント 一般消費者、マス市場
顧客との関係
チャネル
バリュー価値提案 QCDの一体的提供
ケイパビリティリソース オートメーション生産設備、単純工
主要活動 標準規格の設計、ライン生産管理
パートナー 最終ラインに同期化した規格部品の供給業者
収益モデルコスト構造 時間・投資単位当たりのコストダウン
収益の流れ 安定稼働を前提とした薄利多売

ビジネスモデルレベル

レベル該当説明
取引レベル
機能レベル標準品の設計、生産ラインの効率化・安定稼働
事業レベル
組織レベル生産ラインの同期化のための 垂直統合 
経営レベル

ケーススタディ

フォード生産システム 豊かな大衆を生み出したT型フォード

歴史的には1800年頃のイギリスでライン生産方式が誕生したといわれている。

しかし、一つの企業の成功譚として人々の記憶に残っているのは、1906年に発売を開始したT型フォードに代表される、ヘンリー・フォード(1863~1947)が始めたフォード生産システムである。

フォード生産システム
  • 専用機械の加工精度向上→互換性の高い専用部品の採用
  • プレス加工の内製化
  • 移動組立方式(ムービングアッセンブリーライン)
  • 大量生産(マスプロダクション)

フォードは、それまで車を床に直置きして、車の周りに人があちこち動き回りながら部品を取り付けたり加工を施す方式から、人の立ち位置を固定し、車がラインに沿って移動することで人の動きの無駄を徹底的に排除する生産方式を採用した。

彼は、シカゴの食肉加工業者による肉の解体作業にヒントを得たとされている。

移動組立方式を支えたのは、加工精度が上がった専用機械と互換性の高い標準規格化された部品と、習熟度の高い単能工の動員であった。

各サブラインはすべて最終組み立てラインと同期化され、各ラインに配置された専用機械の使用は、品質が安定し歩留が飛躍的に改善し、大いに生産効率を上げることに成功した。

フォードのあくなき生産性の追求は、内製化による生産の同期化で生産性を究極にまで高める方向に突き進んだ。そのひとつの到達点がリバー・ルージュ工場であり、フランチャイズ方式によるディーラーの統制で有名な垂直統合である。

T型フォードの相次ぐ増産ペースの拡大に、サプライヤーが追随できなくなり、フォードは巨大なリバー・ルージュ工場を建築した。

工場内には3つの発電所を設け、直接電力を各ラインへ供給し、近隣の買収した珪石採掘場や森林から工場までは運河を設けて原料を運搬し、鋼板・板ガラス・ゴムといった素材生産から完成車組立まで究極の同期生産を可能にした。

“鉄鉱石から車まで2日”

フォードの垂直統合は、生産現場に留まらなかった。彼は、販売・サービス網を独立のディーラー任せにするのではなく、情報の吸い上げと確かな製品知識の教育と価格統制と計画的な地理的展開のために、フランチャイズ方式でディーラー網にも統制を強化した。

ここに、納車からアフターパーツの供給・修理まで、まさに、”鉄鉱石から修理まで”を地で行く前代未聞な完全垂直統合によるバリューチェーンが完成することになった。

解説

フォーディズムの光と影

フォーディズムは、誤解されている面が強いが、次のようなヘンリー・フォードの経営哲学が根底にあった。

  • 大衆へのサービス精神
  • 利潤動機より賃金動機

T型フォードの購買層は、当時、急速に豊かになり始めた平均世帯収入が2000ドル程度の中間層だった。この層の購買層が厚くなり、T型フォードによる足を手に入れ、地代の安い郊外に一戸建てを立てて住み、都市や工場に車で通うというライフスタイルを一般化させた。

フォードは、社会の公器として企業は公僕として社会や顧客に奉仕すべし、経営者として従業員へは可能な限り賃上げをすべし、と考えていた。自社の利益の前に、自社の顧客である一般消費者(そこには自社の従業員も当然に含まれる)の所得向上を優先すべきと考えていたわけである。

それまでの熟練した多能工による個別受注生産から、徹底した分業による単能工の活用によるコストダウンは、労働者を搾取する目的で推進されたわけではなく、より多くの大衆が家と車を持てる生活を営むことができることを目指したわけである。

このことと、単能工に課せられた単純で繰り返しの多い作業(課業)が、労働阻害(単純作業が仕事へのやりがいを失わせて精神的苦痛を講じてしまうこと)を起こして、様々な社会問題と労働争議を引き起こした弊害とは、切り分けて評価した方が良いかもれしない。

現に、1914年、ヘンリー・フォードは日給2.34ドル→5ドルを打ち出し、従来の賃金のほぼ2倍として、同時に3交代制ながら、労働時間を9時間から8時間に短縮している。

いずれにせよ、大量生産も小売業の誕生と同じく、非常に層の厚い中間層が市場で育ち、大きな商品需要を生み出したことに適時に対応した新しいビジネスモデルとなった。

参考

ビジネスモデル体系(概要) ビジネスモデル体系

ClassBlock説明
ターゲット
Target
ターゲット - ビジネスモデル体系
顧客セグメント
Customer Segments
顧客セグメント - ビジネスモデル体系
企業が関わろうとする顧客を明確にする
(顧客としないセグメントは無視する)
顧客との関係
Customer Relationships
顧客との関係 – ビジネスモデル体系
顧客獲得・顧客維持・販売拡大の3点について、
顧客とどのような関係を構築したいか
チャネル
Channels
チャネル(Channels) – ビジネスモデル体系
顧客セグメントとのコミュニケーションの方法
顧客セグメントに価値を届ける方法
バリュー
Value
バリュー - ビジネスモデル体系
価値提案
Value Propositions
対象顧客に対して、企業が提供できるベネフィットの総体
顧客が必要とする製品とサービスの組み合わせ
ケイパビリティ
Capability
ケイパビリティ - ビジネスモデル体系
リソース
Key Resources
リソース(Key Resources) - ビジネスモデル体系
ビジネスモデルの実行に必要な経営資源の明確化
リソース獲得に必要な対価と収益の流れの相対的関係
主要活動
Key Activities
主要活動 - ビジネスモデル体系
価値提供するために欠かせない活動
製造・問題解決・プラットフォーム・ネットワーク
パートナー
Key Partners
パートナー(Key Partners) - ビジネスモデル体系
どのリソースをサプライヤーから得ているか
どの主要活動をパートナーが行っているか
収益モデル
Profit Models
収益モデル - ビジネスモデル体系
コスト構造
Cost Structure
コスト構造 Cost Structure – ビジネスモデル体系_v3
ビジネスモデルの運営にあたって発生する全てのコスト
収益の流れ
Revenue Streams
収益の流れ Revenue Streams – ビジネスモデル体系
企業が顧客セグメントから生み出すキャッシュフロー
顧客が支払いたいと思っている対象と望む支払方法
▶の押下で下位階層が展開/名称・アイコンの押下でそのページが開く

企業が関わろうとする顧客を明確にする
(顧客としないセグメントは無視する)

  1. 細分化・セグメンテーション
  2. マス市場
  3. スモールマス
  4. ニッチ市場
  5. 特定市場の支配
  6. プロダクトライフサイクル(PLC)
  7. BOPビジネス
  8. エシカル消費
  9. 究極の逸品
  1. 多角化
  2. マルチサイドプラットフォーム
  3. ロングテール
  4. ハイエンドからの新規参入
  5. ローエンドからの新規参入
  6. アズ・ア・サービス
  7. ロビンフッド
  1. ローカル・リーダーシップ
  2. 地域ドミナント
  3. クリームスキミング
  4. ペネトレーション・プライシング
  5. スキミング・プライシング

顧客獲得・顧客維持・販売拡大の3点について、顧客とどのような関係を構築したいか

  1. ポータル[広告]
  2. 検索語[広告]
  3. アイテム課金
  4. B2B eMP
  5. C2C eMP
  6. B2C eMP
  7. 決済
  8. CGS 有料会員
  9. 友だち[広告]
  10. 仕事関係[マッチング]
  11. パーソナルアシスタンス
  12. セルフサービス
  13. 顧客ライフサイクルマネジメント
  14. 顧客の代理購買
  15. プラットフォーム
  16. ピアツーピア(個人間取引)
  17. 事業間顧客流入
  18. コバンザメ
  19. 外部リストの利用
  20. 御用聞き
  21. スイッチボード
  22. ロックイン
    • 商品ロックイン
    • ベンダーロックイン
  23. カスタマーロイヤルティ
  24. シェアリング
  25. 顧客データ活用
  26. プロシューマ―

顧客セグメントとのコミュニケーションの方法
顧客セグメントに価値を届ける方法

  1. 世界統一プラットフォーム
  2. 2サイド・プラットフォーム
  3. コミュニティ
  4. オムニ・チャネル
  5. マルチレベルマーケティング
  6. 店舗内出店
  7. 店舗内店舗(ブランチインブランチ)

対象顧客に対して、企業が提供できるベネフィットの総体
顧客が必要とする製品とサービスの組み合わせ

  1. 時間利益
  2. イノベーション
  3. カスタマイゼーション
  4. ワンストップ・ショッピング
  5. スイッチボード
  6. フリーミアム
  7. 感動サービス
  8. 体験の販売
  9. スマイルカーブ
  10. ソリューション
  11. 同質化
  12. バンドリング
  13. アンバンドリング
  14. デファクトスタンダード
  15. ブルーオーシャン
  16. インテグレーター
  17. アグリゲーター
  18. データハブ
  19. 自社製品からの情報フィードバック
  20. マルチコンポーネント
  21. マルチウインドウ(利益増殖)
  22. IP (intellectual property)
  23. 製品ピラミッド
  24. サードパーティ利益
  25. デジタル化
  26. 稼働保証
  27. マス・カスタマイゼーション
  28. 格安商品
    • LCC
  29. リサイクル

ビジネスモデルの実行に必要な経営資源の明確化
リソース獲得に必要な対価と収益の流れの相対的関係

  1. 機能外販
  2. リソース先制
  3. マニュアル化
  4. プロフェッショナルサービスファーム
  5. コーポレートベンチャーキャピタル
  6. 専門家利益
  7. ストックオプション
  8. 資金調達

価値提供するために欠かせない活動
製造・問題解決・プラットフォーム・ネットワーク

  1. レイヤーマスター
  2. オーケストレーター
  3. 製販分離型買収統合
  4. グローバル化
  5. インターナショナル化
  6. マルチナショナル化
  7. トランスナショナル化
  8. 直販モデル
  1. 垂直的マーケティング
  2. ブランド利益
  3. 素材ブランディング
  4. バーター
  1. リバースエンジニアリング
  2. リバースイノベーション
  1. VMI
  2. リベート リベート制度(Rebate)- ビジネスモデル体系
  3. 割引 割引制度(Discount)- ビジネスモデル体系
  4. ボリュームディスカウント
  5. アローワンス アローワンス制度(Allowance)
  6. 特売
  7. 補完的価格政策
  8. 系列システム(流通)
  9. 受発注
    • 定時発注
    • 発注点発注
    • かんばん方式
    • JIT
    • 買取仕入
    • 委託仕入
    • 返品条件付き買取仕入
    • 消化仕入
  10. 仲立人
  11. 民事仲立人
  12. 問屋
    • 金融商品取引業
    • 商品先物取引業
    • 委託販売
  13. 準問屋
    • 金融商品取引業(金融指標の数値の先物取引等の受託)
    • 商品先物取引業(商品指数などの先物取引等の受託)
    • 広告業者
  14. 運送取扱人
  15. 代理商
    • 締約代理商
    • 媒介代理商
    • 取次代理商
  16. 特約店
    • フランチャイズ
  17. 海外代理店
    • 総代理店
  1. 大量生産 大量生産(Mass Production)
  2. 垂直統合
  3. 川上統合によるブラックボックス化
  4. 水平分業
  5. 分散統治
  6. ITクラスター
  7. リーン生産
  8. 系列化(調達・生産)
  9. LCC
  10. 水平分業
  11. A&D
  12. 知財専業
  13. C+D
  14. オープン・イノベーション
  15. クラウド・ソーシング
  16. メイカームーブメント
  17. オープン・オーガニゼーション
  18. OEM
  19. ODM
  20. 見込生産(MTS)
  21. 受注組立生産(ATO)
  22. 受注仕様組立生産(CTO)
  23. 受注加工組立生産(BTO)
  24. 繰り返し受注生産(MTO)
  25. 個別受注生産(ETO/DTO)
  26. 混流生産
  27. セル生産
  1. SPA
  2. 売切SPA
  3. QR SPA
  4. クラウド・サービス
  5. 素材 SPA
  6. クラウド・システム
  7. オープン・サービス・イノベーション
  8. サプライチェーン種別の変更
  9. PB商品
  1. 在庫販売(STS)
  2. 小売業 小売業(Retail)
  3. 卸売業
  4. 小型店チェーンストア
  5. 百貨店
  6. GMS
  7. 自己陳腐化
  8. 多ブランド化
  9. CVS
  10. 大規模店
  11. ディスカウントストア
  12. D2C
  13. B2B eMP
  14. C2C eMP
  15. C2B eMP
  16. フリート・マネジメント
  17. 会員制フラッシュセール
  18. クロスセル
  19. アップセル
  1. FOB条件
  2. CIF条件
  3. プラント輸出契約
  1. 販売信用取引
    • 割賦販売法
    • 前払式特定取引
      • 割賦・前払いによる商品売買の取次ぎ
      • 割賦・前払いによる指定役務の提供
  2. 特定商取引
    • 無店舗販売取引
      • 訪問販売
      • 電話勧誘販売
      • 通信販売
    • 特定継続的役務提供
    • 個人ビジネス勧誘型取引
      • 連鎖販売取引
      • 業務提供誘引販売取引
    • 訪問購入
  1. 物品運送
  2. 旅客運送
  1. 普通倉庫
  2. 冷蔵倉庫
  3. 水面倉庫
  4. トランクルーム
  5. 保護預り
  6. 一時預り
  7. 保税蔵置場
  1. 有線電気通信
  2. 無線通信
  3. 放送
  4. 専用回線再販サービス
  5. VAN(付加価値通信網)サービス
  6. インターネット接続サービス
  7. 電話サービス
  1. 民営保険
  2. 公営保険
  3. 少額短期保険
  4. 生命保険業
  5. 損害保険業
  6. 傷害保険・疾病保険(第三分野)
  1. 公益信託
  2. 私益信託
  3. 目的信託
  4. 特別法に基づく信託業
  5. 管理型信託業
  6. 信託業を営む金融機関の業務
  7. 信託銀行以外の金融機関の業務
  8. 信託契約代理業
  9. 金銭信託
  10. 金銭信託以外の金銭の信託(金外信)
  11. 有価証券の信託
  12. 金銭債権の信託
  13. 動産の信託
  14. 不動産の信託
  15. 知的財産権の信託
  1. 国際為替
  2. 公金為替
  3. 現金販売
  4. トラベラーズチェック
  5. クレジットカード
  6. 勧進帳
  7. マイクロ・クレジット
  8. マイクロ・ペイメント
  9. モバイル端末決済
  10. クラウド・ファンディング
  11. レンタル
  12. リース
  13. コーポレートファイナンス
  14. プロジェクトファイナンス Project Finance
  15. ヘッジファンド ヘッジファンド - ビジネスモデル体系
  16. イスラム金融 イスラム金融 - ビジネスモデル体系
  1. コーポレートガバナンス
  2. マネジメント
  3. ポートフォリオ管理

どのリソースをサプライヤーから得ているか
どの主要活動をパートナーが行っているか

  1. アフィリエイト
  2. エコシステム
  3. オープンソース
  4. 提携先のレバレッジ
  5. 強者連合
  6. 資源の動的アロケーション
    • コードシェア
    • 共同配送
  7. クロスライセンス

ビジネスモデルの運営にあたって発生する全てのコスト

  1. 規模の経済
  2. 範囲の経済
  3. 多角化の経済性
  4. 休眠資産の活用
  5. 多重目的の利用
  6. 副産物
  7. ロスリーダー
  8. 景気循環利益
  9. 相対的市場シェア利益
  1. シェアードサービス
  2. BPO
  3. 休眠資産の活用
  4. 価格破壊
  1. 薄利多売
  2. ベストプライス
  3. EDLP
  4. ブロックバスター
  5. 利益増殖モデル
  1. カートリッジ[替え刃](インストールベース利益)
  2. 逆替え刃
  3. アドオン
  4. キャッシュマシン
  1. リカーリング
  1. 従量課金
  2. 定額制
  3. ダイナミックプライシング
  4. オークション
  5. 建値制度
  6. オープンプライス制
  7. ノープリント化
  8. 投げ銭
  9. レベニューシェア
  1. 広告
  2. サブスクリプション
  3. 成功報酬
  4. コミッション
  5. ロイヤルティ
  6. コミットメントライン
  7. 保証プレミアム
  8. イールドマネジメント
  9. ライセンシング
  10. リース
  11. サブリース
  12. レンタル
  1. 敵の収入源の破壊
  2. 残存者利益
  3. 自然独占
  1. 事業施設の所有権の移転による事業分類
    • BTO事業(Build-Trasfer-Operate Projects)
    • BOT事業(Build-Operate-Trasfer Projects)
    • BLT事業(Build-Lease-Trasfer Projects)
    • BOOT事業(Build-Own-Operate-Trasfer Projects)
    • BOO事業(Build-Own-Operate Projects)
  2. 事業協定 (Project Agreement) による事業分類

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