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リベート制度(Rebate)- ビジネスモデル体系

リベート制度(Rebate)- ビジネスモデル体系ビジネスモデル

リベート制度 Rebate

概要

リベート(Rebate)は、一般的用法としての本来の字義は、「支払った額の(一部の)払い戻し」である。

商取引において、リベートの目的と意味は、一定期間の買い手の協力に報いるため、売り手が収益の一部分を報奨として還元するものであった。

直接的に基本価格体系を変更すると、一時的に施策に弾力的に適応できないことが多いため、販売促進他いろいろな目的に応じて、各種の支払い基準を設けて弾力的にかつ制度的に払い戻しをするためにこの制度が発展した。

基本価格体系の維持運用を基礎として、そうしたベースの価格体系の補完施策としてリベート制度は位置づけられている。

一般的に、その内容が第三者に公表されることはなく、売り手と買い手の間だけで取り決めがなされる。

制度デザインの要素

リベートの支払において、ある定量・定性基準(条件)が設定される。以下はよく用いられる条件設定の事例になる。

  1. 一定の取引個数(数量)、金額を基準にする
    • 定額リベート:定額を支払う
    • 定率リベート:定率を支払う
  2. 個数(数量)、金額が増えるにしたがって額・率を累進的に上昇させる
    • 累進リベート(額)
    • 累進リベート(率)
  3. 認識基準
    • 仕入リベート:買い手の仕入れを基準とする
    • 実販リベート:最終顧客への実販を基準とする
  4. 対象とする商品の扱い
    • 総合リベート:買い手から売り手への総合的な取引のすべてを基準とする
    • 商品グループリベート:ある対象商品グループをベースとする
    • 諸品個別リベート:ある対象商品に限定する
  5. 決済(支払)方法
    • 決済度リベート:決済のタイミングの早期化や決済手段の選択を基準とする
    • 支払リベート:主に決済のタイミングの早期化の程度に応じて設定される
  6. 買い手のアクションに対するインセンティブ
    • 予算契約・達成リベート:事前に約束した取引額・量を達成することを基準とする
点数制度

売り手が買い手の活動状況を査定・評価し、売り手が作成するスコアブック上で点数化を行い、得点に応じてリベートの支払額を決定する制度。

例)取引量、前年対比、占有率、接客レベル、店員教育

単純な取引量や取引金額といった数量割引(ボリュームディスカウント)の性質をもったもの、予算達成率、前年成長率、棚割りにおける占有率などの取引以外の定量基準、キャンペーン実施、店員教育のレベル、立地や店内設備環境、顧客アンケート結果といった定性基準まで、スコアブックを構成する評価ポイントは多岐にわたる

  1. リベートの支払時期
    • 月次精算
    • 月次仮払い、期末確定精算(期末は、Q、H、Yなど)
    • 期末一括精算

問題点

複雑なリベート制度が招いた混乱

日本でリベート制度が本格運用され始めたのは、バブル以後の長期にわたるデフレ期に、価格破壊が生じて、価格訴求が消費者にとってとても魅力度を増したため、基本価格体系を維持しつつ、一時的な値引き制度として導入が広がったといわれている。

供給余剰を埋めるために需要を喚起するため、各社は値下げをせざるを得ず、企業間の価格競争が激化した。しかし、基本価格体系をそのまま下げることは、将来の需要が戻った際に、消費者から「値上げ」ととられて、顧客離れが起きることを恐れ、消費者やコンペチタ―の目が届かないところで、どうしたら少しでも需要を増やすことができるかを試行錯誤して、リベート制度の拡充が図られた。

その結果、売り手の営業担当者でも、リベートの複雑なフォーミュラ(計算式)がはじき出す計算結果の妥当性を検証することが難しくなることが多発した。

こうした管理不能状況に拍車をかけたのが、

  • 高い累進性によるリベートの支払制度
  • 月次精算しないリベート制度
  • 定性評価を採用したリベート制度

一方、買い手も、リベートを含めた裸仕入値が分かりにくくなり、適正な値入を行い、自信をもって売価を決めることが難しくなった。

その結果、同業者横並びで建値上の売価から一定率を引いて販売するという、売価管理・粗利管理上の問題を生み出した。

「リベート」という麻薬がデフレスパイラルを生み出す

過度な報奨制度や販売意欲の刺激策としての各種リベート制度は、徐々に、「値引の原資」「値引によるマージン率低下の補填」としての役割を持つようになっていった。

市場の実勢価格が下がれば、さらなる値引きを誘発し、その値引きによるマージン率悪化の補填としてさらなるリベートを求める。これが最初の実勢価格の下げにまた立ち戻るわけである。

販売促進機能や市場実勢価格への売価の調整機能として導入された「リベート制度」だったが、特定の商品の特定品番に集中して戦略値引財源として濫用されることで、競合店を巻き込んだ大幅な値引き合戦を引き起こしたのである。

販売促進を目的とするリベート制度

種類目的
・基本リベート
・総合リベート
安定的・継続的取引関係の維持
・新規お取引先開拓リベート新規顧客先開拓(対卸売り流通)
・お客様開拓感謝金新規顧客先開拓(対小売り流通)
・実販推進感謝金実販推進向上
・早期仕入れ感謝金
・早期引取リベート
新規商品の早期市場導入・定着化
・商品個別台割特定商品の拡販
・商品グループ別リベート特定商品グループの販売構成比アップ
・早期払出感謝金停滞在庫品の早期払い出し
・シーズンリベート季節の需要変動がある商品(シーズナル)
の早期仕入れ、在庫確保
※ 上記名称は、実際には業種・企業ごとに様々であるところ、できるだけわかりやすいものを例示している。

取引条件の実効性確保を目的とするリベート制度

種類目的
・予算契約リベート計画仕入・計画販売の定着と実行を促進
・期日リベート一定日にまとめて発注してもらうことで、
小ロット注文・多頻度発注を削減する
・完全仕入感謝金安易な返品の事前防止
※ 上記名称は、実際には業種・企業ごとに様々であるところ、できるだけわかりやすいものを例示している。

チャネル管理を目的とするリベート制度

種類目的
・協力度リベート
・専売度リベート
コンペチタ―の介入を防止
・系列店リベート系列政策の維持・強化
・総合評価リベート売り手企業の貢献度と定性評価の総合点で評価
することで、チャネルの品質向上
※ 上記名称は、実際には業種・企業ごとに様々であるところ、できるだけわかりやすいものを例示している。

ビジネスモデル体系(概要) ビジネスモデル体系

ClassBlock説明
ターゲット
Target
ターゲット - ビジネスモデル体系
顧客セグメント
Customer Segments
顧客セグメント - ビジネスモデル体系
企業が関わろうとする顧客を明確にする
(顧客としないセグメントは無視する)
顧客との関係
Customer Relationships
顧客との関係 – ビジネスモデル体系
顧客獲得・顧客維持・販売拡大の3点について、
顧客とどのような関係を構築したいか
チャネル
Channels
チャネル(Channels) – ビジネスモデル体系
顧客セグメントとのコミュニケーションの方法
顧客セグメントに価値を届ける方法
バリュー
Value
バリュー - ビジネスモデル体系
価値提案
Value Propositions
価値提案 Value Propositions – ビジネスモデル体系
対象顧客に対して、企業が提供できるベネフィットの総体
顧客が必要とする製品とサービスの組み合わせ
ケイパビリティ
Capability
ケイパビリティ - ビジネスモデル体系
リソース
Key Resources
リソース(Key Resources) - ビジネスモデル体系
ビジネスモデルの実行に必要な経営資源の明確化
リソース獲得に必要な対価と収益の流れの相対的関係
主要活動
Key Activities
主要活動 - ビジネスモデル体系
価値提供するために欠かせない活動
製造・問題解決・プラットフォーム・ネットワーク
パートナー
Key Partners
パートナー(Key Partners) - ビジネスモデル体系
どのリソースをサプライヤーから得ているか
どの主要活動をパートナーが行っているか
収益モデル
Profit Models
収益モデル - ビジネスモデル体系
コスト構造
Cost Structure
コスト構造 Cost Structure – ビジネスモデル体系_v3
ビジネスモデルの運営にあたって発生する全てのコスト
収益の流れ
Revenue Streams
収益の流れ Revenue Streams – ビジネスモデル体系
企業が顧客セグメントから生み出すキャッシュフロー
顧客が支払いたいと思っている対象と望む支払方法

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